2013年，在央視“中國經濟年度人物”頒獎典禮上，格力電器董事長董明珠與小米創始人雷軍立下了一場著名的“十億賭約”：賭小米五年內營收能否超過格力。這場賭局雖以雷軍惜敗告終，但兩人之間的“較勁”卻并未停歇，反而在互聯網零售的浪潮下，演變成了一場更深層次的觀念之爭。

一、表面是賭約，實質是模式的碰撞

董明珠與雷軍的較量，遠不止于一場勝負分明的營收比拼。其核心是兩種截然不同的商業思維與零售模式的碰撞。

• 董明珠與格力：堅守“重資產”與核心科技。 董明珠代表的是中國制造業的“重模式”。格力深耕實體制造數十年，依靠強大的自主研發、嚴密的質量控制體系、龐大的線下經銷商網絡和重資產投入構建了護城河。在董明珠看來，實體經濟是根基，核心科技與過硬品質是根本，互聯網更多是一種工具和渠道。她對互聯網模式時常抱以審慎甚至批判的態度，認為“馬云不能多，董明珠不能少”，強調制造業的不可替代性。
• 雷軍與小米：擁抱“輕資產”與互聯網效率。 雷軍則是互聯網思維改造傳統行業的代表。小米初期以“輕資產”模式切入，依托互聯網營銷、粉絲社群、線上渠道和高效的供應鏈整合，快速崛起。其核心是通過互聯網提升從研發到銷售的全鏈條效率，追求極致的性價比和用戶體驗的快速迭代。小米的“新零售”旨在打通線上線下，但根基仍是互聯網的數據驅動和流量思維。

二、為何“較勁”持續不斷？

賭約結束后，雙方的隔空“喊話”與業務滲透，讓較量持續升溫，原因在于：

1. 賽道日益交匯，競爭從間接到直接。 最初，格力做空調，小米做手機，交集有限。但如今，小米大力布局AIoT（人工智能物聯網），推出空調、冰箱等智能家電，直接侵入格力的腹地。格力也在嘗試多元化與智能化，雙方在智能家居賽道正面相遇。業務的交叉使競爭從宏觀的模式辯論，落到了具體產品的市場份額爭奪。
2. 零售渠道的深刻變革。 互聯網零售（新零售）深刻重塑了消費電子和家電的銷售格局。小米的線上優勢與線下“小米之家”的擴張，對格力賴以成功的龐大線下經銷商體系構成了理念與效率上的挑戰。董明珠親自下場直播帶貨，正是對渠道變革的積極應對，但其背后依然強調格力經銷商體系的利益與轉型。這種渠道層面的角力，是雙方較勁的重要戰場。
3. 企業家人設與品牌話語權。 董明珠和雷軍都是極具個人魅力的企業家，他們的言論本身就是品牌營銷的一部分。董明珠的犀利、強硬、務實，與雷軍的親和、務實、極客形象形成鮮明對比。他們的“較勁”在媒體放大下，成為了兩種發展路徑的代言人之爭，持續吸引公眾關注，也為各自品牌注入了強烈的個性色彩。董明珠對小米模式的批評，某種程度上也是在強化格力“掌握核心科技”的硬核形象。
4. 對中國經濟未來路徑的思辨。 兩人的爭論超越了企業競爭，觸及“中國制造”向“中國智造”轉型的核心命題：是更依賴互聯網模式創新與整合，還是必須堅守實體制造與核心技術攻堅？董明珠的“較勁”，體現了一種對制造業主體地位可能被稀釋的深切憂患與正名意識。

三、較勁的背后：殊途同歸的探索

盡管路徑不同，言辭激烈，但深入觀察會發現，兩位企業家在目標上有著驚人的相似之處：都致力于提升中國品牌的全球競爭力，都重視技術創新（格力重硬核研發，小米重體驗與整合創新），都在探索最適合時代的零售與制造融合之道。

格力在強化科技屬性的積極擁抱數字化營銷與渠道變革；小米在享受互聯網效率紅利的也在加大研發投入，深入智能制造（“黑燈工廠”），補足制造根基。兩者的邊界正在模糊，走向一種“虛實結合”的融合形態。

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董明珠與雷軍的“較勁”，是中國經濟轉型升級大潮中一幅生動的縮影。它不僅是兩個企業、兩種模式的競爭，更是關于制造業根基與互聯網動能如何協同、傳統零售如何進化的一場全民公開討論。這場持續的“交鋒”，沒有簡單的輸贏，反而在碰撞中共同推動了行業對效率、科技與用戶價值的深度思考。在互聯網零售重塑一切的時代，這種“較勁”或許還將繼續，而其最大的價值，正在于激勵雙方乃至整個行業，不斷突破邊界，探索未來。